Schwungreclame.nl

Robert Quinn wordt wereldwijd beschouwd als één van de belangrijkste autoriteiten op het gebied van verandermanagement. Hij is houder van het Margaret Elliott Tracy Collegiate Professorship of Business Administration en hoogleraar Organizational Behavior and Human Resource Management aan de Graduate School of Business, University of Michigan. Hij is een van de mede-oprichters van het Center for Positive Organizational Scholarship.

 Quinns onderzoek en onderwijs is gericht op veranderingen en de effectiviteit in organisaties. Hij is vooral bekend vanwege zijn concurrerende waardenmodel, dat erkend wordt als een van de veertig belangrijkste modellen in de geschiedenis van het zakenleven. Hij publiceerde vijftien boeken. De laatste drie boeken vormen een trilogie over veranderen: Diepgaande verandering (1997), Verander de wereld (2000) en De brug bouwen terwijl je erover loopt (2004). Het concurrerende waardenmodel Iedere manager herkent de spanning tussen beheersing en flexibiliteit van processen en een interne of externe oriëntatie van een organisatie. Het succes van een onderneming, zo stelde Quinn vast, is het goed kunnen omgaan met de diverse spanningen en op het juiste moment de nadruk kunnen verleggen. De twee dimensies (flexibiliteit vs. controle en interne vs. externe oriëntatie) vormen een raster wanneer men ze samenvoegt. Quinn hield zich hierna bezig met het definiëren van alle kwadranten die door dit model werden gecreëerd en noemde dit het 'Competing Values Framework'. In elke oriëntatierichting komen waarden en voorkeuren voor een bepaald beleid tot uitdrukking, welke met elkaar concurreren. In het Open Systems model zal er spanning zijn wanneer er controle wil worden opgelegd en stabiliteit moet worden gezekerd (Internal Process). Wanneer de productiviteit omhoog moet (Rational Goal), lijkt het moeilijk rekening te houden met de wensen van de medewerkers (Human Relations) Managersrollen Het model van Quinn geeft vervolgens invalshoeken om het gedrag dat in elk kwadrant van een manager gevraagd wordt te beschrijven. Hij verdeelde elk kwadrant in 2 rollen, zodat er 8 rollen met bijbehorende vaardigheden gedefinieerd zijn. De theorie, ondersteund door uitgebreid veldonderzoek is dat een effectieve manager in staat moet zijn in alle 8 rollen goed te presteren. De rollen en hun kernvaardigheden zijn: Stimulator Teambuilding, besluitvorming, conflict managen Mentor Inzicht in mensen, effectief communiceren, ontwikeling van medewerkers Innovator Leven met verandering, creatief denken, management van verandering Bemiddelaar Machtsbasis leggen, onderhandelen, presentatievaardigheden Producent Productief werken, de omgeving ervoor bevorderen, tijd- en stressmanagement Bestuurder Visie ontwikkelen en communiceren, doelen stellen, ontwerpen en organiseren Coördinator Projectmanagement, taken ontwerpen, crossfunctioneel management Controleur Informatie beheren, overvloed managen, kernprocessen beheren Taakgebieden Het model van Quinn is zeer veelzijdig en toepasbaar op velerlei situaties.

Zo geeft het ook een mooi inzicht in de verschillende grote taakgebieden van een organisatie, als verandermanagement, marketing management, project management en human resource management. En tegelijkertijd in de belangrijke waarden die daarmee samenhangen als creativiteit, effectiviteit, efficiency en flexibiliteit. Als een test vaststelt dat op een bepaald gebied de vaardigheden gemist worden in een bedrijf, kan snel en accuraat de gewenste ontwikkeling ingezet worden. De logische spanning die dat oproept aan de andere zijde van het spectrum wordt echter ook meteen herkend en kan worden opgevangen. Inzichten voor leiderschap Een leider van een organisatie doorziet de verschillende invalshoeken helderder en weet een tunnelvisie te voorkomen, wanneer hij bekend is met het model van Quinn. Daarnaast biedt het een mooi platform om de typische spanningen in management teams neutraal te benoemen en waardering van de ene invalshoek voor de andere op te bouwen. Ontwikkeling Het model kent een zekere dynamiek, een ontwikkeling van rollen wanneer een organisatie zich ontplooit. Hoewel alle taakgebieden door elke organisatie min of meer worden ingevuld, zal de nadruk zich als het ware in cirkels bewegen, naar een steeds hoger niveau van complexiteit, zodat een soort van spiraal naar boven ontstaat, die steeds verder uitdijt. Omdat hier grote lijnen geschetst worden blijft het overzichtelijk. In de praktijk vinden er natuurlijk tegelijkertijd ontwikkelingen op alle gebieden plaats. De denkrichting, oriëntatie, of zienswijze die cruciaal is, de competitie om beslissingen is echter herkenbaar in een bepaald tijdsgewricht in de groei van een organisatie. In geval van belangrijke dilemma’s kan de helderheid van oriëntatie helpen om beslissingen te nemen.

Wat is een klantenpiramide? De klantenpiramide is een manier om klanten te segmenteren. Het is gebaseerd op het pareto-effect (20/80-regel). Deze stelt dat 20% van de klanten 80% van de omzet genereren. Door een indeling hiervan te maken in een piramide ontstaat er een visuele weergave. In de top bevinden zich de “A” klanten, in het midden de “B” klanten onderaan de “C” klanten. Het doel is dan ook om klanten te segmenteren naar omzet. Waarom een klantenpiramide? Een klantenpiramide is een gemakkelijke manier om klanten te segmenteren en te analyseren. Hierop kan de ondernemingsstrategie afgestemd worden.

Waarom het vijfkrachtenmodel van Porter? Porters vijf krachten geeft een goede indicatie van de relatieve aantrekkelijkheid van de bedrijfstak. Het is een strategisch marketing model waarmee de ondernemer in staat is de strategie van een onderneming af te stemmen op de aantrekkelijkheid van de markt.

Tevens kan het een belangrijk onderdeel zijn van het marketingplan. Hoe ziet het Vijfkrachtenmodel van Porter eruit? Volgens Porter zijn de vijf krachten die de mate van concurrentie bepalen de volgende:


1. De macht van leveranciers;


2. De macht van afnemers;


 3. De mate waarin substituten en complementaire goederen verkrijgbaar zijn;


4. De dreiging van nieuwe toetreders tot de markt;


5. De interne concurrentie van spelers op de markt.

Macht van leveranciers Zijn er veel of weinig leveranciers op de markt actief? Weinig leveranciers hebben vaak meer invloed dan veel leveranciers die met elkaar concurreren. Welke invloed hebben de leveranciers op de bedrijfstak? Zijn er hoge kosten verbonden aan het overstappen naar andere leveranciers? In welke mate is het product gestandaardiseerd? Is het mogelijk om zelf het product te gaan produceren? Dit zijn factoren die invloed hebben op de onderhandelingspositie van een organisatie. De onderhandelingspositie tussen de onderneming en leverancier heeft een aanzienlijke bijdrage in de aantrekkelijkheid van de bedrijfstak. Het heeft invloed op de prijsstelling, kwaliteit en continuiteit van de organisatie.
 Macht van afnemers Wat is de onderhandelingspositie van de afnemer?
Onderzoek de volgende factoren: Deel van de totale marktomzet dat per afnemer wordt afgenomen Er kan vaak een betere prijs bedongen worden bij afname van een hoog volume Welk belang heeft de afnemer bij het kopen van het product? Als de aanschaf van een product erg belangrijk is voor een consument zal er niet snel met minder genoegen genomen worden. Als het belang erg laag is dan maakt een subsituut vaak niet uit. In welke mate is het product gestandaardiseerd? Homogeen of Heterogeen? Zijn er hoge kosten verbonden aan het overstappen naar andere aanbieder (een concurrent)? De meerwaarde voor de afnemer. Wat is de opbrengst voor de afnemer? Krijgt men voor 10 euro 100 of 200 belminuten? Is het mogelijk om zelf producten te gaan produceren? De mate waarin een koper geinformeerd is. Denk hierbij bijvoorbeeld aan prijzen en kosten. Dit zijn een aantal factoren die invloed uitoefenen op de onderhandelingspositie van een afnemer. De onderhandelingspositie tussen een onderneming en afnemer heeft een aanzienlijke bijdrage in de aantrekkelijkheid van een bedrijfstak. Het heeft invloed op de prijsstelling, kwaliteit en continuiteit van een organisatie.
 Mate waarin substituten en complementaire goederen verkrijgbaar zijn Zijn er veel of weinig vervangende of substituut producten beschikbaar? Denk aan bijvoorbeeld de bus, dit is een substituut voor de trein. Volgens Porter is een substituut voornamelijk bedreigend wanneer deze een duidelijk prijs-prestatieverhouding verbetering met zich meebrengt.


Ansoff onderscheidt vier groeirichtingen, ingedeeld langs de dimensies product en markt (zie tabel). Marktpenetratie Marktpenetratie groeistrategie: Verkopen van bestaande producten op bestaande markten.

Het doel van marktpenetratie is vaak het vergroten van het huidige marktaandeel. Hiervoor zijn twee manieren: klanten winnen van de concurrent of de huidige klanten meer dezelfde producten te verkopen. Het kan een goede strategie zijn wanneer door de verhoging van productie schaalvoordelen bereikt kunnen worden (productie, interne organisatie en distributie). Met deze strategie wordt de concurrent vaak hard getroffen en een counter aanval zal vaak optreden. Groei door verhoging van het marktaandeel. Marktontwikkeling Marktontwikkeling groeistrategie: Verkopen van bestaande producten op nieuwe markten. Het doel van marktontwikkeling is om via nieuwe markten het huidige product extra te gaan verkopen. Als er geen veranderingen aan het product aangebracht hoeven te worden kan dit een zeer goede strategie zijn en veel geld opleveren. Vaak is dit alleen niet het geval. Om succesvol te zijn met een bestaand product in een nieuwe markt moeten er aanpassingen gemaakt worden die (vaak) veel geld kosten. Productontwikkeling Productontwikkeling groeistrategie: Verkopen van nieuwe producten aan bestaande klanten.

Hierbij zijn twee mogelijkheden. Allereerst kunnen nieuwe producten geïntroduceerd worden ter vervanging van de oude huidige producten. Dit is een goede strategie als hiermee beter ingespeeld kan worden op de behoefte van de klant. Maar ook kan er voor cross-selling gekozen worden. Hiermee maakt men een kleine aanpassing aan het product en gaat dit product naast het huidige product verkopen. Denk hierbij aan succesvolle producten zoals cup a soup. Aangezien de concurrenten constant vernieuwingen doorvoeren in haar assortiment is dit een vaak gehanteerde strategie om bij te blijven. Diversificatie Diversificatie groeistrategie: Nieuw product in een nieuwe markt. Een zeer moeilijke strategie die zeer succesvol kan zijn, maar vaak mislukt. Er zijn zeer veel risico’s aan verbonden want er is geen garantie voor succes. Dit is een goede strategie voor bedrijven met een succesvol portfolio maar kampen met een volwassen markt. Met het oog op de toekomst worden nieuwe producten gelanceerd op nieuwe markten met de hoop een opvolger voor de huidige succesvolle producten te vinden.
 
In de praktijk worden de marktpenetratie en productontwikkeling groeistrategieën vaak toegepast. In ongeveer 10% van de gevallen valt de keuze op een diversificatie of marktontwikkeling groeistrategie.

Hoe ziet het AIDA-model eruit? AIDA-model:  A – Attention
 I – Interest
 D – Desire
 A – Action   

De eerste stap van het model: aandacht trekken. De reclame-uiting moet op de een of andere manier de aandacht van de consument grijpen. Er zijn verschillende manieren waarmee dit bereikt kan worden. Het hanteren van opvallende kleuren, een opmerkelijk geluid, mooie vrouwen e.d. zijn in het verleden succesvol geweest.
 I - Interest De tweede stap van het model is gebaseerd op het interesseren van de consument. De reclame-uiting moet de consument attenderen op de positieve aspecten van een product waardoor interesse ontstaat. Door unieke verkooppunten te benoemen kan dit vaak bereikt worden. Denk aan bijvoorbeeld de “laagste rentepercentage” reclames voor geld lenen. Een ander voorbeeld is het wijzen op superieure kwaliteit door het garanderen van een kwaliteitsgarantie.
 D - Desire In stap drie van het model moet de interesse omgezet worden in een verlangen of voorkeur voor een product. In de reclame-uiting zal voornamelijk getracht worden de consument te overtuigen van het nut van een product. Hierdoor wordt de interesse omgezet tot een koopintentie.
 A - Action De laatste stap in het model: consument tot actie aanzetten. Het doel van deze fase is de consument te bewegen het product te kopen. Communiceer de mogelijkheden hoe het product te verkrijgen is. Denk aan bijvoorbeeld de oudejaarsloterij reclames waarin verkooppunten gecommuniceerd worden.

De SWOT analyse helpt bedrijven zowel de externe omgeving (Opportunities en Threats) als de interne organisatie (Strengths en Weaknesses) te evalueren. Het identificeert factoren die van invloed kunnen zijn op de toekomstige ontwikkeling van de onderneming en geeft inzicht in het onderscheidend vermogen van de onderneming en haar succesfactoren. Het schetst daarmee de strategische opties van het bedrijf en biedt daarmee een goede basis voor de verdere ontwikkeling van de (marketing) strategie of een businessplan.

Vragen die aan bod komen bij de SWOT analyse: Strengths Welke voordelen bieden wij de klant? Waarmee onderscheiden wij ons van de concurrentie? Wat zijn onze belangrijkste vaardigheden? Waarom kiezen klanten (nog) voor ons? Weaknesses Hoe presteren wij ten opzichte van de concurrentie? Kunnen we de service verbeteren? Hoe is het met de cash-flow en winstgevendheid? Hoe behouden wij onze beste mensen? Hoe goed zijn we in het binden en behouden van klanten? Opportunities Wie zijn onze beste klanten, waar zijn er daar meer van? Welke producten zij het meest winstgevend? Waar liggen marktkansen? Kunnen we vaker en meer aan onze klanten verkopen? Zijn er veranderende klantbehoeften waar wij op in kunnen spelen? Welke mogelijkhedenZijn er op IT en internet gebied? Threats Wat doet de concurrentie waarover wij ons zorgen moeten maken? Hoe ontwikkelt de marktvraag? Zijn er negatieve politieke, economische, socioculturele en technologische factoren (PEST) die ons bedreigen? Voorzien wij nog in de behoefte van de klant?

De Boston Consulting Group-matrix legt een verband tussen marktontwikkelingen en de concurrentieverhoudingen. Door de twee dimensies 'marktgroei' en 'marktaandeel' tegen elkaar af te zetten, resulteert een viertal marktkenmerken van een product of dienst, die waardevolle informatie vormen voor investeringsbeslissingen in het portfolio van een organisatie. Alleen voor de Question Marks is een diepzinnigere benadering noodzakelijk, bijvoorbeeld door de kerncompetenties van de organisatie in kaart te brengen. 
 Stars: winstgevend en beschikken over potentieel zich verder te ontwikkelen Cash cows: dankzij schaalvoordelen geld-genererend in een martk die naar verzadiging neigt Question Marks: goede markt, laag marktaandeel. Groei is mogelijk, maar vereist wel investeringen. Een kwestie van marktkansen inschatten Dogs: zwakke marktpositie, geen energie aan besteden

In de marketingleer bestaat het Servqual-model. Servqual staat voor ‘Service-quality’. In het Servqual-model wordt kwaliteit gedefinieerd als: het verschil tussen de dienstverlening die de klant verwacht en de dienst die de klant waarneemt. 

Is de verwachting van de klant groter dan de waarneming (perceptie), dan is er sprake van een kwaliteitstekort. 

Is de perceptie gelijk aan de verwachting, dan levert de betreffende organisatie kwaliteit naar behoren. Het kan ook voorkomen dat de perceptie de verwachting overtreft, dan wordt (te) goede kwaliteit geleverd.

Het model illustreert dat verschillende hiaten kunnen ontstaan tussen verschillen in verwachtingen en perceptie. Een verschil tussen de verwachte dienstverlening door de klant en het beeld dat de organisatie hiervan heeft (managementperceptie) leidt tot de hiaten 1 en 2. Deze managementperceptie vertaalt zich vervolgens in de aangeboden dienstverlening die niet past bij de verwachte dienstverlening. 

Ter voorkoming van deze hiaten is het belangrijk om: te praten met klanten en eventuele doorverwijzers (gedegen voorbespreking), en enquêtes (zoals klanttevredenheidsonderzoeken) te houden. Voor de klantperceptie van kwaliteit zijn met name hiaat 3 en 4 van belang. Dit houdt in dat de organisatie haar inspanningen en middelen het beste kan richten op de factoren die juist deze hiaten beïnvloeden: visie, missie en beleid eenduidig uitdragen; voldoende gekwalificeerd en gemotiveerd personeel; de aanwezigheid en het gebruik van de juiste instructies, protocollen, etc.; het invoeren van procedures voor een juiste uniforme werkwijze vastgelegd in een bruikbaar handboek. In een dienstverlenende organisatie speelt het personeel dat in contact staat met de klant een belangrijke rol in de kwaliteitsbeleving. 

Verder blijkt uit dit model dat het verwachtingspatroon van de klant wordt beïnvloed door: horen van andere gebruikers (mond-tot-mond reclame); persoonlijke behoefte (wat wil de klant); ervaringen in het verleden (zowel met de organisatie als de branche); externe communicatie (past de externe communicatie bij de wensen van de klant en stemt de communicatie overeen met de geleverde dienstverlening?). Bovenstaande factoren beïnvloeden het verschil tussen de waargenomen dienstverlening (perceptie) en de verwachte dienstverlening (extern hiaat 5). Ook kan intern een aantal hiaten bestaan, waardoor een verschil ontstaat tussen de door de klant gewenste dienstverlening en de uiteindelijk door de organisatie geleverde dienst.

Het vijfkrachtenmodel (competitive-forces model) is een model ontwikkeld door Micheal Porter. Het model heeft als doel het winstpotentieel van een markt, oftewel bedrijfstak, te bepalen. In elke bedrijfstak wordt, volgens Porter, dit potentieel beïnvloed door vijf factoren die hij 'krachten' noemt. De gezamenlijke kracht van deze vijf krachten bepaalt het uiteindelijke winstpotentieel van de bedrijfstak. De krachten en daarmee de kans op winsten lopen per bedrijfstak sterk uiteen.

De vijf krachten zijn: De macht van leveranciers; De macht van afnemers; De mate waarin substituten en complementaire goederen verkrijgbaar zijn; De dreiging van nieuwe toetreders tot de markt; De interne concurrentie van spelers op de markt De macht van leveranciers Leveranciers kunnen macht uitoefenen door te dreigen met verhoging van kosten of verlaging van kwaliteit. De macht hangt af van (1) de hoeveelheid leveranciers, (2) de hoeveelheid substituten, (3) het belang van de bedrijfstak voor de leveranciers, (4) de overstapkosten, (5) de standaardisatie van het product, en (6) de mogelijkheden van verticale integratie (leveranciers kunnen het product van de bedrijfstak zelf gaan produceren, of spelers in de markt kunnen zelf het product van de leverancier gaan produceren). De macht van afnemers Wanneer afnemers veel macht hebben kunnen zij de prijs onder druk zetten door concurrenten tegen elkaar uit te spelen. De macht van de afnemers hangt af van (1) het deel van de totale marktomzet dat per afnemer wordt afgenomen, (2) het belang van het product voor de afnemer, (3) de mate van standaardisatie van het product, (4) de overstapkosten, (5) de winsten van de afnemers, (6) de dreiging van verticale integratie, (7) het belang van het product van de bedrijfstak voor de kwaliteit van het product van de afnemer, en (8) de mate waarin de koper geïnformeerd is over de vraag, marktprijzen en kosten binnen de bedrijfstak. In de detailhandel heeft dit de laatste jaren erg sterk gespeeld.

 Zo wilde bijvoorbeeld Venz hagelslag minimaal op ooghoogte schapruimte krijgen en niet naast De Ruijter staan. De (be)dreiging van substituut producten Alle ondernemingen concurreren in brede zin ook met andere bedrijfstakken waar substituten worden geproduceerd. Deze substituten beperken de potentiële opbrengsten voor een bedrijfstak. Zo heeft de DVD bijvoorbeeld de VHS videoband verdrongen. Substituten kunnen ook 'verder gezocht' worden. Een familie wil bijvoorbeeld in 2009 op vakantie óf een auto kopen. Het een heeft niks met het ander te maken maar kan toch de andere uitgave verdringen. De complementaire goederen vertonen een positieve correlatie met de markt. Wanneer bijvoorbeeld DVD’s voor consumenten steeds aantrekkelijker worden (bijvoorbeeld door dalende prijzen), dan zal dit een gunstig effect hebben op de markt voor dvd-spelers. In marketing wordt hier ook vaak gebruik van gemaakt door middel van cross-selling. In de schappen van de supermarkt liggen de leesbrilletjes bijvoorbeeld naast het rek met magazines. De (be)dreiging van nieuwe toetreders tot de markt Nieuwkomers in een bedrijfstak streven naar marktaandeel en zorgen voor extra capaciteit. De prijzen kunnen hierdoor dalen of de kosten van de huidige ondernemingen kunnen hoger worden. Beide effecten hebben een negatief effect op de winstgevendheid. De kans dat nieuwe toetreders de markt betreden hangt af van de bestaande toetredingsbarrières en de reactie van bestaande concurrenten op de nieuwkomer.

 De zes belangrijkste toetredingsbarrières zijn: Schaalvoordelen: schaalvoordelen zorgen voor een barrière omdat nieuwkomers gedwongen worden tussen een intrede op grote schaal of op kleine schaal met hogere kosten als gevolg. Productdifferentiatie: wanneer gevestigde ondernemingen merkbekendheid en loyaliteit van klanten genieten, moeten nieuwkomers veel investeren om hier tegenop te boksen. De hoeveelheid benodigd kapitaal: in sommige sectoren is enorm veel kapitaal nodig voordat de productie kan beginnen. Dit levert een grote barrière op voor nieuwkomers. Denk bijvoorbeeld aan de vliegtuigbouw of de autoindustrie. Overstapkosten: overstapkosten zijn de éénmalige kosten die klanten hebben wanneer ze overgaan naar een andere leverancier. Wanneer deze kosten heel hoog zijn, zijn klanten moeilijker over te halen om over te stappen naar nieuwkomers Toegang tot distributiekanalen: wanneer de logische distributiekanalen allemaal zijn voorzien door huidige ondernemingen zal het nieuwkomers veel geld en moeite kosten om hun producten in de gangbare verkoopkanalen te distribueren. Het beleid van de overheid: de regering kan toetreding tot een bedrijfssector beperken of geheel sluiten door maatregelen als licentieverplichtingen. De interne bedrijfstak concurrentie Wanneer de interne concurrentie (concurrentie tussen de huidige ondernemingen in de markt) hoog is door bijvoorbeeld hoge uittredingsbarrières, grote strategische risico's (er staat veel op het spel), weinig differentiatie en lage overstapkosten, hoge vaste lasten en opslagkosten, lage groei of gelijkwaardige concurrenten, kunnen de marges zwaar onder druk liggen.

 Hierdoor is de winstgevendheid laag en kunnen ondernemingen in dergelijke markten fel reageren op mogelijke nieuwkomers. In een bedrijfstak waar homogeniteit heerst, bijvoorbeeld in mobiele telefonie, is de interne concurrentie zeer hevig. Men kan zich niet zozeer op het product differentiëren en moet daarom met bijvoorbeeld prijzenslagen de concurrent de markt uitwerken. De strijd om marktaandeel wordt dan wel erg fel en agressief. Positionering De kern van het formuleren van een concurrentiestrategie ligt in het positioneren van de onderneming in de bedrijfstak. Een goede positionering is er één van waaruit de onderneming zich kan verdedigen tegen deze concurrentiekrachten of ze ten gunste van de onderneming kan laten werken. De mogelijkheden en de te voeren strategieën om deze positie te bereiken worden in grote mate beïnvloed door de structuur van de bedrijfstak waarin de onderneming opereert

Paul Hersey en Kenneth Blanchard ontwikkelden in de jaren zeventig een theorie over leidinggeven. Deze theorie was gebaseerd op het "managerial grid" van Blake en Mouton uit 1964. De belangrijkste twee kenmerken van de theorie zijn, dat er geen eenduidige manier van leidinggeven is, en dat de stijl van leidinggeven van situatie tot situatie verschilt. Met "de situatie" wordt bedoeld: De taak die een medewerker moet uitvoeren en zijn vermogen en bereidheid om deze taak uit te voeren. Hersey en Blanchard gebruiken een eenvoudig model om de stijl van leidinggeven te conceptualiseren. Dit model wordt veel toegepast in het bedrijfsleven door managers.
Het model bestaat uit twee delen die in elkaar grijpen. Het eerste deel is het deel dat de stijl van leidinggeven beschrijft. Het tweede deel beschrijft de begeleidingsbehoefte van de medewerker.

1. stijl van leidinggeven.

In de stijl van leidinggeven wordt allereerst onderscheidt gemaakt tussen taakgerichtheid en relatiegerichtheid. In taakgericht managementgedrag staat het verrichten van de taak centraal. Dit kan zowel directief ("Doe het zoals ik het zeg" of "Doe het omdat ik het zeg") als normatief ("Doe het op dezelfde manier als ik" of "Doe het net zo goed als ik") zijn. Echter ook indirect of delegerend ("Zie maar hoe je het aanpakt" of "Ik heb er vertrouwen in als je het op je eigen manier doet"). Bij het relatiegerichte aspect van het managementgedrag staat de zorg voor de mens in de medewerker centraal. Die kun je ondersteunen, stimuleren, betrekken, uitdagen, kort houden, ruimte geven, laten zwemmen enzovoort. De twee aspecten van leidinggevend gedrag kun je uitzetten op een assenstelsel. Op de verticale as: orientatie op de relatie; op de horizontale as: orientatie op de taak. Het model kent aldus vier kwadranten relatie=laag, taak=hoog (I); relatie=hoog, taak=hoog (II); relatie=hoog, taak=laag (III); relatie=laag, taak=laag (IV). Tijdens een managementtraining moest een groep managers gezamenlijk tot de oplossing van een probleem komen. De tijd daarvoor was gelimiteerd. Na afloop werd gevraagd hoe ze terugkeken op de opdracht. Eén van de managers was tevreden. Er werd goed samengewerkt, de sfeer was goed, men luisterde goed naar elkaar en er werd vaak gelachen. Een andere manager uit hetzelfde groepje was niet tevreden. Binnen de gestelde tijd waren ze er niet in geslaagd om tot een sluitende oplossing voor het probleem te komen.
De reflectie van deze twee managers kan bekeken worden aan de hand van de twee dimensies die de matrix vormen. De eerste manager heeft veel oog voor de sfeer in de groep. Zijn oriëntatie is primair gericht op de relatie. Het resultaat, de uitkomst van de opdracht, is daaraan ondergeschikt. De tweede manager scoort daarentegen hoog als het gaat om taakgerichtheid. Voor hem staat het resultaat (in dit geval het niet behalen ervan) voorop.

2. begeleidingsbehoefte.

 Werknemers in een organisatie of de leerlingen in een klas zijn nooit allemaal hetzelfde. Een opmerking of uitleg die bij de ene leerling goed werkt gaat kan bij een andere leerling helemaal niet aanslaan. Natuurlijk heeft een goede docent oog voor deze verschillen. De verschillen tussen leerlingen komen ook tot uitdrukking in de manier waarop ze begeleid willen worden om tot een optimaal (leer-)resultaat te komen. Deze zogenaamde begeleidingsbehoefte is afhankelijk van twee factoren. De eerste factor is de leermogelijkheid. Hierin staat de vraag centraal of een leerling de kennis, vaardigheden en middelen heeft om een leertaak uit te voeren. Als een leerling een bepaalde vaardigheid onvoldoende beheerst, kan dat een leerbehoefte bij de leerling oproepen. Een docent kan dan voordoen hoe een formule wordt toegepast, hoe je gegevens uit een geografische kaart kunt halen of hoe je een werkwoord moet vervoegen. De tweede factor is de leerbereidheid. Wil een leerling een bepaalde leertaak oppakken? Is hij daartoe vanuit zichzelf gemotiveerd? Ziet hij het nut in van de taak? Voelt hij zich voldoende vertrouwd met de taak om deze zelfstandig uit te voeren? Al deze vragen komen aan de orde als de leerbereidheid van de leerling wordt ingeschat. leermogelijkheid en leerbereidheid spelen ook een rol in groepsopdrachten. Zo heeft de vraag of groepsleden kunnen samenwerken (kunnen ze een taakverdeling maken, kunnen ze deeltaken plannen, beheersen ze overlegvaardigheden, en kunnen ze feedbackregels toepassen?) betrekking op leermogelijkheid. Als leerlingen zich afvragen wat de meerwaarde is van deze groepsopdracht boven individueel leren (wil ik hier wel tijd in steken, als ik het zelf leer gaat het veel sneller), of als ze zich onzeker voelen over het samenwerkingsproces (slaan we geen modderfiguur bij de presentatie) dan heeft dat betrekking op de leerbereidheid. Samengevat zou je kunnen zeggen dat de begeleidingsbehoefte drijft op twee belangrijke vragen: "kan ik het?" en "wil ik het?" De vragen "kan ik het?" en "wil ik het?" worden ook wel aangeduid met de Engelse termen competence en commitment. De niveaus van competence en commitment bepalen samen de begeleidingsbehoefte. Hersey en Blanchard onderscheiden 4 niveaus van begeleidingsbehoefte, naar stijging van de niveaus van competence en commitment. De stijging van het niveau van commitment, zo wordt aangenomen, komt wat later op gang dan de stijging van het niveau van competence. Dit levert het volgende beeld op:

niveau 1: laag competentieniveau laag commitment

niveau 2: gemiddeld competentieniveau laag commitment

niveau 3: hoog competentieniveau variabel commitment

niveau 4: hoog competentieniveau hoog commitment situationeel begeleiden.

Een leerling die een taak voor de eerste keer uitvoert, heeft een ander soort begeleiding nodig dan een leerling die eenzelfde soort taak al eens eerder heeft uitgevoerd. Hij zal zich met deze taak meer vertrouwd voelen, terwijl de eerste leerling de werkwijze zich nog moet eigen maken. Het situationele aspect in "situationeel begeleiden" komt tot uitdrukking, als de begeleidingsstijl wordt aangepast aan de begeleidingsbehoefte. De vier niveaus van competentie en commitment worden gerelateerd aan de vier wijzen van begeleiden. Bij laag competentieniveau is meestal een directieve, taakgerelateerde manier van begeleiden het meest effectief. Een leerling die bij soortgelijke taken al aangetoond heeft deze redelijk zelfstandig te kunnen uitvoeren, is het uitleggen van alle stappen en op de voet volgen een minder effectieve begeleidingsstrategie. Hier past het meer om de leerling zijn eigen gang te laten gaan, en aan te geven dat hij hulp kan inschakelen als hij vastloopt. Tussen deze twee uitersten zal het regelmatig voorkomen dat een leerling vooral begeleiding heeft op het vlak van stimulering en coaching. Een leerling zet dan de eerste stappen in de taakuitvoering zelfstandig, maar komt dan toch vragen om bevestiging. Deze leerling is gebaat bij vragen zoals "waarom heb je voor die methode gekozen?", "waar zou je die informatie kunnen vinden?" of "welke stappen vind je nog moeilijk?". In schema ziet dat er als volgt uit: begeleidingsbehoefte begeleidingsstijl niveau 1 (lage competentie/ laag commitment) instrueren niveau 2 (gemiddelde competentie/ laag commitment) overtuigen niveau 3 (hoge competentie/ variabel commitment) ondersteunen niveau 4 (hoge competentie/ hoog commitment) delegeren Soms zie je, dat docenten in een bepaalde begeleidingsstijl zich beter thuis voelen dan in een andere. Er bestaat dan een neiging om die vertrouwde begeleidingsstijl in veel situaties toe te passen, ook daar waar deze minder effectief is. Niets menselijks is een docent vreemd. Een ervaren docent kan vrij snel inschatten welk stijl van begeleiden het meeste effect zal sorteren, en kan ook gemakkelijk wisselen tussen de verschillende begeleidingsstijlen.


Als je je begeleidingsvaardigheden wilt ontwikkelen, staan twee vragen centraal:
1. Ben ik in staat om in een bepaalde situatie de juiste begeleidingsstijl te kiezen?
2. Ben ik in staat om te schakelen tussen de verschillende begeleidingsstijlen?
Hiermee worden respectievelijk je stijleffectiviteit en je stijlflexibiliteit bevraagd.
Met behulp van de korte test, die je hieronder vindt [1], kun je je eigen stijleffectiviteit en stijlflexibiliteit vaststellen. De test is oorspronkelijk ontworpen voor leidinggevenden in het bedrijfsleven, maar is door mij aangepast aan specifieke onderwijssituaties. Daarmee is deze test uniek. Bruikbaarheid in de klas In het bedrijfsleven wordt het model voor situationeel leiderschap veel toegepast. Het aantrekkelijke van het model is gelegen in het intuïtieve karakter. Het is gemakkelijk te begrijpen en gemakkelijk te gebruiken. Dat geldt ook voor de omvorming van het model tot een begeleidingsmodel in het onderwijs. Het model van situationeel begeleiden kan ingezet worden bij de begeleiding van individuele leerlingen (bij uitgebreide opdrachten, bijvoorbeeld een profielwerkstuk) en bij de de begeleiding van groepsopdrachten (samenwerkingsopdrachten). In sommige onderwijsconcepten, zoals probleemgestuurd onderwijs (pgo) en projectonderwijs (po) kan het model ook ingezet worden. Voordat je nu halsoverkop gaat experimenteren met situationeel begeleiden in de klas, wil ik nog aandacht geven aan de keerzijde van het verhaal. Ten eerste is vanuit de academische wereld van verschillende kanten kritiek geformuleerd op de theorie van situationeel leiderschap. Een academisch discours over de theorie is nooit breed gevoerd. Waarschijnlijk heeft dit mede te maken met het feit dat "Situational Leadership" een geregistreerd handelsmerk is dat in handen is van het "Center for Leadership Studies" (opgericht door Paul Hersey). Ten tweede is de manier waarop een begeleidingsstijl wordt gekozen niet universeel, maar onderhevig aan cultuurverschillen. Ten derde worden er vraagtekens geplaatst bij het uitgangspunt van de theorie dat managers (docenten) in staat zijn om hun stijl van leiding geven te veranderen. Er zijn meer aanwijzingen dat een eenmaal aangeleerde stijl behoorlijk taai kan zijn.

Wat is 360 graden Feedback? 360 graden feedback is een gestructureerde methode om terugkoppeling van anderen te krijgen op je (werk)prestaties.

Dat kan algemene feedback zijn op je competenties, of op een specifieke vaardigheid, bijvoorbeeld hoe goed je bent in presenteren of luisteren. De basis van de methode is dat je verschillende mensen in een ‘cirkel’ om je heen om hun mening vraagt. Met die cirkel wordt bedoeld dat je mensen vraagt die vanuit een verschillende invalshoek naar je kijken: je baas, een collega, een medewerker, een klant of een leverancier. Je gaat je eigen visie op vaardigheden afzetten tegen die van anderen. Het makkelijkst is, om te gaan werken met een vragenlijst die je invult over jezelf en die je de anderen ook laat invullen. Dit maakt het vergelijken van de verschiellende beoordelingen het makkelijkst. Belangrijk is, dat je beoordelaars kiest die jou en je manier van werken goed kennen en die niet bang zijn om hun eerlijke mening te geven. Het is niet de bedoeling dat zij hun feedback anoniem geven, want als je alle beoordelingen binnen hebt ga je kijken welke punten je met hen wilt bespreken. Dit zijn vaak de punten waarop je jezelf hoger of juist lager inschat dan anderen.

De balanced scorecard (BSC) is een veel gebruikte techniek voor strategisch management en het behalen van langetermijndoelstellingen binnen organisaties. Het wordt met name gebruikt als evaluatiehulpmiddel voor managers die complexe doelstellingen hebben. Het idee achter de balanced scorecard is dat een manager niet alleen is af te rekenen op financiële resultaten, maar dat ook andere prestaties worden meegenomen in de jaarlijkse beoordeling. De term balanced komt van het feit dat verschillende factoren ook verschillend worden gewogen.

Toepassing De implementatie van een balanced scorecard in een bedrijf beslaat vier onderdelen. Vertaling van de visie en de strategie in concrete doelen. Communicatie van de doelen en de koppeling met de individuele prestaties. Planning voor het verwezenlijken van de bedrijfsdoelen. Evaluatie en verbetering van de balanced scorecard. De balanced scorecard is uniek voor ieder bedrijf. Een balanced scorecard is namelijk een vertaling van de strategische doelen van een bedrijf in concrete, meetbare parameters. Deze parameters worden onderverdeeld in vier categorieën. Financiele Klanten Interne bedrijfsvoering Ontwikkeling en groei De communicatie van de doelen is van belang om duidelijk te krijgen welke richting het bedrijf strategisch kiest. De koppeling met de individuele prestaties is met name van belang op midden en hoger managementniveau. Hierbij is een risico dat een slechte vertaling van de strategie resulteert in ongewenst gedrag bij zowel managers als werknemers. Planning is van belang om de resultaten meetbaar en tijdsgebonden te maken. Ook is het van belang om tijdig ingrijpen te kunnen verwezenlijken. De laatste stap, evaluatie en verbetering is van belang om fouten en onvolkomenheden die eerder in de BSC zijn gekomen te herstellen. Daarnaast is een jaarlijkse of tweejaarlijkse herwaardering van de doelen wenselijk, om ze aan te passen aan veranderende visies en marktomstandigheden. In recentere onderzoeken blijkt dat bedrijven de balanced scorecard gebruiken als middel om een scala aan doelen te verwezenlijken. Zo worden ze gebruikt om De bedrijfsstrategie ten uitvoer te brengen. De strategie te verhelderen en te operationaliseren. Strategische kansen te identificeren en te analyseren. De begroting aan te laten sluiten op de strategie.

Capability Maturity Model Integration Dit model geeft aan op welk niveau de softwareontwikkeling van een organisatie zit. Je kunt het ook de volwassenheid van de organisatie noemen. Het model onderscheidt vijf levels:

1. Initial (Initieel) 
Dit is het niveau dat iedere organisatie aankan. Problemen worden enkel en alleen opgelost als ze zich voordoen, het is onbekend welke hulpmiddelen er nodig zijn om te komen tot een resultaat. Er wordt nog niet structureel gewerkt aan verbetering.

2. Repeatable (Herhalend)
Als een organisatie zich in dit niveau bevindt is er wel al sprake van ontwikkeling. In het ontwikkelproces wordt informatie gebruikt die al eerder is opgedaan. Er is sprake van kennis.

 3. Defined (Gedefinieerd)
Dit is een niveau waarbij de belangrijkste processen beschreven zijn en onder controle zijn. Er is sprake van ontwikkeling van processen omdat zij verbeterd kunnen worden d.m.v. eerder behaalde resultaten.

4. Managed (Beheerst)
In dit niveau is er sprake van procesbeheersing. De kwaliteit van het ontwikkelproces kan worden gemeten en het proces kan worden bijgestuurd.

 5. Optimized (Geoptimaliseerd)
In dit laatste level is er sprake van een geoptimaliseerd proces. Er worden verbeterpunten en actieplannen uitgewerkt om deze vervolgens ook uit te voeren.

Aandachtspunten: Als eerste dient vastgesteld te worden op welke niveau een onderneming zich bevindt. Met een goede leiding en een geordend plan kan de onderneming een niveau hoger komen. Er kan nooit een niveau overgeslagen worden. De meeste ondernemingen komen niet verder dan CMM level 3 (Defined) omdat hier grote investeringen nodig zijn en er al snel bureaucratie op kan treden.

Als je als onderneming een product/ dienst op de markt zet krijg je altijd te maken met concurrentie. Je hebt de onderneming niet opgestart om als voornaamste taak je beter positioneren als de concurrent, maar toch is dit wel de hoofdzaak. Om er voor te zorgen dat je, je concurrent steeds voor blijft. Het is dan ook verstandig eerst te weten wie je concurrent is. Dit is degene met het zelfde product, op de zelfde markt, met de zelfde doelgroep. Als je dit weet kun je een strategie opzetten

Concurrentie analyse: Weten welke concurrentie er is, is de eerste stap. Hier kun je achterkomen doormiddel van een concurrentie analyse. De volgende vragen kunnen hierbij helpen: Wie zijn mijn concurrenten? In wat voor marktvorm zit ik? Monopolie Oligopolie (hetero- of homogeen) Polypolie (hetero- of homogeen) Wat is het beleid van de concurrent? Concurrentieprognose: Hierbij draait het erom om te weten welke weg de concurrent bewandeld, wat is zijn volgende stap. De informatie heb je nodig, omdat zodra hij een fout maakt jij moet reageren. Verliest hij een stuk van zijn markt aandeel reageer hier op. Houd kranten en websites in de gaten, voor eventuele veranderingen bij de concurrerende onderneming. Concurrentiepositie bepalen: Na het vinden van de sterktes en zwaktes van de concurrentie. Ga je kijken wat de USP’s (unique selling points) van de concurrent zijn en ga je deze vergelijken met je eigen. Zet deze informatie tegen over de informatie die je hebt van je eigen bedrijf en ga kijken naar de verschillen. Van hier uit ga je kijken waar je aan moet werken om de behoefte van de afnemer beter te bevredigen als de concurrent. Concurrentiestrategie: Als je alle informatie hebt verzameld over je concurrent die maar kon vinden, is het tijd om een strategie te bepalen. Hieronder zijn enkele van deze strategieën toegelicht: Frontale aanval:
Bij een frontale aanval richt je, je aanval op het hoofdsegment van de concurrent. Je probeert het marktaandeel dan over te nemen doormiddel van een agressieve aanpak. Bij z’n aanval word er vaker ingespeeld op de prijs en doormiddel van grote reclame campagnes. Deze aanvallen lijden dan ook vaker tot prijzen oorlogen en reclame oorlogen. Verwacht bij een frontale aanval dan ook een agressieve reactie van de concurrent. Echter wanneer je deze oorlog wint, ligt de markt open en kan de onderneming marktleider worden. Flank aanval:
Niet iedere onderneming heeft genoeg budget om de marktleider direct aan te vallen. Deze zal dan ook een minder belangrijk segment van de markleider aanvallen. Dit zal hij doen door op de specifieke wensen van de doelgroep in te spelen. Hij zal langzamerhand steeds meer marktaandeel proberen in te winnen. Het risico is wel dat de marktleider dit niet zal accepteren en krachtig reageert op deze flankaanval. Passeeraanval: 
Bij deze strategie, gaat de onderneming inspelen op grijze segmenten van de markt die nog niet beroerd zijn door de concurrentie. Zolang er geen concurrentie komt kan de onderneming hier snel groeien. Guerrilla-aanval: 
Deze aanvallen worden uitgevoerd door kleine bedrijven. Dit zijn kleine aanvallen die worden uitgevoerd om de aandacht te trekken. Denk hierbij aan sales promoties op de segmenten van de marktleider. Omdat deze strategie zo snel verloopt zullen de grote bedrijven de tijd niet hebben om hier op te reageren. Zo word er steeds een beetje omzet weggehaald.

Wat is generieke concurrentiestrategie van Porter? Volgens Porter zijn er drie verschillende concurrentiestrategieën die organisaties kunnen hanteren om toegevoegde waarde en onderscheidend vermogen t.o.v. haar concurrenten te creëren. Porter onderscheidt de volgende strategieën:
 Lagekostenstrategie Differentiatiestrategie Focusstrategie 
De generieke concurrentiestrategieën van Porter is een handig hulpmiddel bij het formuleren van een strategie voor een onderneming (per SBU). Het kiezen van een te volgen concurrentiestrategie speelt een belangrijke rol in het strategisch marketingplan.

Waarom de generieke strategie van Porter? De generieke concurrentiestrategie van Porter is een waardevol hulpmiddel om te komen tot goede strategische keuzes. De generieke strategieën van porter helpen bij het kiezen van een goede concurrentiestrategie en verschaffen inzicht in het maken van de juist keuzes ter voorkoming van het “stuck in the middle” principe. Lagekostenstrategie De lagekostenstrategie is gebaseerd op het optimaliseren van bedrijfsprocessen en hiermee een kostenvoorsprong te realiseren ten opzichte van de concurrenten. De nadruk bij deze strategie ligt op het verhogen van de marge terwijl er constant getracht wordt het product af te zetten tegen de laagst mogelijke prijs. Door het verlagen van de kostprijs en het verbeteren van operationele bedrijfsprocessen is de onderneming in staat een lagere verkoopprijs te hanteren dan de concurrent. Hierdoor is een substantieel betere prestatie mogelijk.

Differentiatiestrategie

Bij het kiezen van een differentiatiestrategie tracht een onderneming te differentiëren van de concurrentie. Het doel hiervan is het creëren van een uniek en/of superieur beeld. Door één of meer eigenschapen van een product te kiezen dat als belangrijk wordt ervaren en hierop wezenlijke veranderingen door te voeren t.o.v. de standaard kan dit beeld gecreëerd worden. Kopers willen een prijspremie betalen voor dit unieke product waardoor een substantieel betere prestatie mogelijk is.


Focusstrategie

Een focusstrategie is gericht op het concurreren in een niche van de markt i.p.v. de totale markt. Door de focus heeft de producent een superieure kennis van de doelsegmenten waardoor beter op de behoeften van de consument ingespeeld kan worden. Er zijn in de focusstrategie twee mogelijkheden: Kostenfocus Differentiatiefocus Deze zijn gebaseerd op de bovenstaande lagekostenstrategie en differentiatiestrategie alleen gericht op een niche.
 Stuck-in-the-middle Er moet duidelijk voor een van de bovenstaande strategieën gekozen worden. Wanneer een onderneming geen duidelijke keuze maakt ontstaat het stuck-in-the-middlefenomeen. Er zal geen uitzonderlijke prestatie mogelijk zijn.

Wat is CRM? CRM is een werkwijze alsmede een technologie, waarbij het optimaliseren van alle contacten met de klant of relatie centraal staat. Klantgegevens Iedere onderneming heeft een bestand met gegevens over klanten en zakelijke relaties. Binnen het midden- en kleinbedrijf realiseert men zich echter vaak niet hoe belangrijk deze gegevens voor het bedrijf zijn. Door ze te organiseren kan er veel beter gebruik worden gemaakt van de gegevens.

Functie CRM Het gebruik van CRM helpt u bij het managen van deze klant- en relatiegegevens. CRM is in het algemeen een werkwijze om contacten met de klant of relatie te optimaliseren. Om dit daadwerkelijk effectief te laten zijn, is het belangrijk dat iedereen binnen de onderneming deze klantgerichte werkwijze aanneemt. Deze denk- en werkwijze kan vervolgens worden ondersteunt met software dat klant- en relatiegegevens vastlegt en analyseert, dit is het CRM systeem. Soorten CRM systemen Er bestaan verschillende soorten CRM systemen. CRM pakketten zijn er in vele soorten en maten. Op de Nederlandse markt zijn er naar schatting meer dan driehonderd verkrijgbaar. Het onderscheidt in al deze pakketten is allereerst te maken op basis van functionaliteit. Deze varieert van eenvoudige software zoals Microsoft Outlook, naar meer uitgebreide pakketten die contactmanagers bieden, tot volwaardige CRM applicaties.

Uiteraard betekent een grotere functionaliteit een groter kostenplaatje. Overigens zijn er ook CRM applicaties die zijn geïntegreerd in bedrijfssoftware, zoals ERP-systemen (Enterprise Resource Planning). De volwaardige CRM applicaties kunnen we onderscheiden op basis van de gebruikte techniek: Client-server: 
Bij de client/server-technologie wordt de database op een server geïnstalleerd en de applicatie op de clients. Dit betekent dat op alle werkstations applicatiesoftware geïnstalleerd moet worden. Dit is echter een verouderde techniek en men verwacht dat dit in de toekomst allemaal webbased pakketten worden of dat ze verdwijnen. Webbased:
Bij deze toepassing wordt zowel de database als applicatie op een server geïnstalleerd. Hierdoor zijn de installatie en het onderhoud eenvoudiger en is de software gebruiksvriendelijker. ASP: 
Dit zijn eveneens webbased CRM systemen, maar worden niet op de eigen server geïnstalleerd maar bij een partij die dit als service verleent. Hierdoor hoeft er niets te worden geïnstalleerd en is ook het onderhoud uitbesteed. In plaats van het aanschaffen van software wordt er maandelijks een gebruikerstarief betaald. Open source:
Deze applicaties zijn sinds 2003 op de markt gekomen en zijn vrij beschikbaar. De benodigde software kan worden gedownload en worden geplaatst op de eigen server of op een server van derden. Voordelen CRM applicaties Het gebruik van CRM leidt tot een betere stroomlijning van de processen rondom klantcontact.

Dit leidt tot de volgende voordelen: Verbetering van klantbeheer en serviceverlening Verhoging van efficiency van personeel Vergroting van financiële informatie over klanten Verkorting van de verkoopcyclus Nadelen CRM applicaties Vanzelfsprekend zijn er ook een aantal nadelen aan het gebruik van CRM applicaties: Door het gebruik van schijfruimte en werkgeheugen worden de systeemeisen aan de pc hoger. Naast de aanschaf van het pakket, wordt er een maandelijks onderhoudsabonnement berekend. Het aanbod is, zoals eerder genoemd, enorm, waarbij elk pakket zijn eigen specificaties en voor- en nadelen heeft. Dit kan het lastig maken het juiste pakket aan te schaffen. Tips bij het kiezen van een CRM systeem Inventariseer vooraf goed naar welke informatie van klanten je op zoek bent. Ga na op welke wijze u wilt gaan werken. Maak gebruik van Demo versies. De meeste aanbieders van CRM applicaties bieden deze aan.

Het is een model om de organisatie voortdurend te verbeteren door actief gebruik te maken van eerdere ervaringen.

Dat gaat als volgt:


1. De eerste stap is het plannen van een activiteit (plan)

2. Dit krijgt een vervolg in de uitvoering (do)

3. De resultaten worden gemeten en vergeleken met het oorspronkelijke doel (check)

4. Dit is de basis voor verbetering.

In een nieuwe (verbeter)activiteit (act) worden de leerervaringen meegenomen. De lessen voor de praktijk
De kracht van de Deming cirkel zit in het benutten van leerervaringen om bedrijfsactiviteiten te verbeteren. Als organisaties hun bedrijf volgens deze methode doorlichten, blijkt dat ze meestal niet verder komen dan de plan- en do-fase. Vaak laten ze waardevolle ervaringen liggen; verbeterkansen blijven ongebruikt. Wie met de Deming cirkel aan de slag wil, moet eerst de doelstellingen, activiteiten en (beoogde) resultaten meetbaar maken. Dat op zich kan al winst zijn. Het is de voorwaarde om de (verbeter)activiteiten van de organisatie te

Ongedifferentieerde benadering : Er is één marketingmix en deze wordt gebruikt om de hele markt te benaderen zonder de markt echt in segmenten te verdelen. Iedereen wordt op dezelfde manier benaderd. Het grote voordeel hiervan is dat het lage kosten met zich meebrengt, zowel aan de productiekant als aan de marketingkant. Het is dan ook logisch dat veel startende ondernemingen met een ongedifferentieerde benadering beginnen omdat het geld dan vaak ontbreekt. De concurrentie zal zich wel gaan toeleggen op de segmenten die andere wensen en behoeftes hebben dan het gemiddelde van de doelgroep. Daardoor kan de onderneming marktaandeel verliezen.

Gedifferentieerde benadering : Bij een gedifferentieerde strategie wordt de markt in verschillende segmenten verdeeld. Voor iedere segment wordt een aparte marketingmix opgesteld. Er is geen sprake meer van massabenadering. Voordeel is dat er met iedere afnemersgroep meer rekening gehouden wordt, er wordt meer op de markt gelet dan bij een ongedifferentieerde strategie. Het gevolg is dat dit hogere kosten met zich meebrengt, hoewel dit wel te beperken is door niet alles van de marketingmix aan te passen. Deze strategie wordt het meeste toegepast bij grote ondernemingen.

 Geconcentreerde benadering : Bij een geconcentreerde strategie deelt de onderneming de markt wel in segmenten maar kiest ze er bewust voor om maar één segment te bewerken. Voor dit segment wordt ook één marketingmix samengesteld. Het is wel belangrijk om de markt vooraf te definiëren. Deze benadering wordt door kleine ondernemingen gebruikt omdat er minder middelen nodig zijn om de markt bewerken. Denk aan kapitaal, capaciteit en kennis. Omdat de onderneming eigenlijk op één segment gericht is, is het noodzakelijk dat ze voldoende omzet uit dit segment haalt. Wanneer dit niet het geval is, zal het moeilijk worden om te blijven bestaan. Als een onderneming zich goed op de markt oriënteert en tot een juiste strategie komt, dan heeft dit in een later stadium positieve uitwerking op de omzet.

INK model toepassen: Toepassing van het INK model vraagt buitengewoon veel kennis van procesmanagement en het ontwikkelen van een kwaliteitssysteem. Zeker van de adviseur. Het INK model kent namelijk veel minder kaders en handvatten dan bijvoorbeeld ISO9001. Daarom is fundamentele kennis van kwaliteitsmanagement onontbeerlijk, anders wordt dit model een rituele dans rond allerlei bijeenkomsten en vergaderingen, terwijl er na jaren van inspanning in de uitvoering nog niets is veranderd. Om vooruit te komen, moet het model: In fasen worden toegepast. Daadwerkelijk worden toegepast en geen theoretische exercitie worden. Voor de organisatie geldt, dat; Zij streng is voor zichzelf, van directeur tot medewerker. Niet op zoek is naar een trucje, want dan gaat het alleen maar heel veel indirecte uren kosten. De cultuur open en positief moet zijn, om procesmanagement een kans van slagen te geven. Alle aandachtsgebieden, die van belang zijn voor Europese bedrijven en culturen, zijn in het model opgenomen en logisch samenhangend weergegeven in de continue verbetercirkel van Deming. Het model verdeelt een organisatie in negen ‘Aandachtsgebieden’, die voor het succes van een organisatie bepalend zijn. Deze aandachtsgebieden zijn onderverdeeld in enerzijds vijf ‘Organisatiegebieden’: Leiderschap, Strategie en beleid, Management van Medewerkers, Management van Middelen en Management van Processen en anderzijds in vier ‘Resultaatgebieden’: Waardering door Medewerkers, Waardering door Klanten en Leveranciers, Waardering door de Maatschappij en Waardering door Bestuur en Financiers.

Wilt u het INK model ook toepassen, kom dan naar onze training INK en EFQM kwaliteitsmodel. Achtergrond INK model en EFEQ model Het voert te ver om hier de hele theorie achter dit systeem te behandelen. In ieder geval is wel duidelijk dat in dit model geen enkel onderdeel van de organisatie kan ontsnappen aan de aandacht van het kwaliteitsmanagementsysteem. Sterker, het is bedoeld als besturingsmodel. Iedereen en alle processen doen mee, met als doel de gehele organisatie te laten evolueren, waardoor het bedrijfsresultaat verbetert. Excelleren noemt men dat. Daarmee wordt bedoeld, dat een organisatie moet kunnen anticiperen op veranderingen in de markt. Prijzen veranderen, producten veranderen, diensten veranderen, de concurrentie en de wetgeving veranderen continue. Als een organisatie het INK model heeft toegepast en het procesmanagement zit tot diep in de haarvaten verankerd, dan moet zij in staat zijn snel en adequaat te reageren op al deze veranderingen en tegelijkertijd ook nog de vier vermogens kunnen vermeerderen. Anders gezegd, door niet te excelleren ga je failliet, of in geval van een overheidsorganisatie, wordt het een sombere toekomst. Het is niet correct te stellen, dat deze methode alleen geschikt zou zijn voor grotere organisaties of organisaties, die in de top van een markt zitten. Dat is niet de boodschap. Het gaat er juist om, dat de hele organisatie is doordrongen van kwaliteitsdenken en dat de ‘kwaliteitsmotor’ continu draait. Deze motor staat altijd aan: De kosten naar beneden, de kwaliteit omhoog. Een kwaliteitssysteem volgens INK is niet te certificeren en dat moet u ook echt niet willen. Dat moet u eigenlijk voor geen enkel systeem willen (als doel). Het INK of EFQM model past u toe, omdat u wilt verbeteren, de organisatie fit wilt houden en voortbestaan op lange termijn wilt waarborgen. Het is wel mogelijk een prijs te winnen: De Nederlandse Kwaliteitsprijs. De belangrijkste prijs voor kwaliteit. Het is controversieel, maar ook het behalen van de prijs mag nooit uw doel zijn. U moet willen verbeteren, dan komt de prijs vanzelf. Voor INK gelden dezelfde regels als voor de andere managementsystemen: Niet opschrijven maar uitvoeren. Daarin begeleiden we uw mensen. Niemand zit te wachten op dikke handboeken. Toch ontstaan ze telkens weer. Bij ons niet. We laten het systeem leven door het te gebruiken en niet door van alles op te schrijven. Hoe dat werkt, leggen we u graag uit.

De duivelsdriehoek is een model van de meest gebruikte kwaliteitseigenschappen: Kwaliteit, Tijd, Geld.

De driehoek weerspiegelt de verbondenheid: minder van de één betekent ook minder van de ander. Een goedkoper product is vaak ook slechter (mindere kwaliteit).

Een project dat korter moet (tijd) met het zelfde budget (geld) zal een minder goed resultaat opleveren (kwaliteit).

De duivelsdriehoek is in essentie een vereenvoudigd model van de meest essentiële kwaliteitseigenschappen. Het begrip kwaliteit (hier in ruime zin gebruikt) omvat effectiviteit en kwaliteit in enge zin (betrouwbaarheid, onderhoudbaarheid en flexibiliteit). Tijd staat voor de logistieke kwaliteitseigenschappen (juiste hoeveelheid, juiste plaats, juiste tijd e.d.) Geld staat tenslotte voor efficiëntie (wat zijn de kosten).

De bovenkant van de ijsberg Volgens Krüger overwegen vele veranderingsmanagers slechts de bovenkant van de ijsberg: Kosten Kwaliteit Tijd Onder de oppervlakte van de ijsberg Maar onder de oppervlakte van het water zijn er nog twee extra dimensies van het Veranderingsmanagement en van de implementatie: Het Management van Percepties, Geloven, Macht en Politiek Management Welke soort barrières zich voordoen hangt af van:

1. het soort Verandering alleen harde dingen (informatiesystemen, processen) raken „slechts“ de oppervlakte, de zachte dingen (waarden, denkrichtingen en mogelijkheden) zijn diepgaander.

 2. de toegepaste Veranderings Strategie revolutionaire, dramatische verandering zoals in Business Process Reengineering (Herontwerpen van Bedrijfs Processen) opeenvolgende, incrementele verandering zoals in Kaizen Mensen die betrokken zijn bij Verandering

Tegenstanders hebben zowel een negatieve algemene houding ten opzichte van verandering als een negatief gedrag naar deze bepaalde persoonlijke verandering. Zij moeten door Management van Percepties en Overtuigingen worden gecontroleerd om hun meningen zo ver mogelijk te veranderen. Promotors aan de andere kant, hebben zowel een positieve generieke houding ten opzichte van verandering EN zij zijn positief over deze specifieke verandering voor henzelf. Zij halen voordeel uit de verandering en zullen deze daarom steunen. Verborgen Tegenstanders hebben een negatieve generieke houding ten opzichte van verandering, hoewel zij de verandering op oppervlakkig niveau schijnen te steunen („Opportunisten“). Hier is Management van Percepties en Geloven noodzakelijk om hun houding te veranderen, ondersteund door informatie (Issue management). Potentiële Promotors hebben een generieke positieve houding ten opzichte van verandering, maar om bepaalde redenen zijn zij (nog) niet overtuigd van deze bepaalde verandering. Macht en Politiek management schijnt in dit geval passend te zijn. Omgaan met verandering Krüger zegt dat het algemene management een permanente taak en uitdaging heeft om met verandering om te gaan. Oppervlakkig Issue Management kan alleen resultaten op een niveau bereiken dat consistent is met de acceptatie die onder de oppervlakte ligt. De basis van change management ligt in zowel de interpersoonlijke als in de gedragsdimensie en in de normatieve en culturele dimensie, en is onderworpen aan macht en politiek management en aan het management van percepties en geloven.

Het Zeven-S-model beschrijft zeven belangrijke dimensies van een organisatie, een handige checklist bij het bepalen van managementactiviteiten en het achterhalen knel- en aandachtspunten in een organisatie.


Shared Values: de waarden die in de organisatie gedeeld worden en waarmee wordt aangegeven wat de organisatie wil en waar deze voor staat

Strategy: welke doelen de organisatie heeft en hoe deze bereikt moeten worden

Structure: de inrichting van de organisatie, onder meer de taakverdeling, hiërarchie en coördinatie

Staff: de personele aspecten zoals beloning, opleiding, motivatie en gedrag Systems: de formele en informele regels

Skills: de belangrijkste, onderscheidende vaardigheden van de organisatie

Style: gedrag, omgang en wijze van samenwerking

Bedrijven stellen vaak opdrachten op in het kader van onderzoek naar nieuwe markten, nieuwe producten, klanttevredenheid etc. De personen die hier onderzoek naar doen krijgen te maken met de vragen: Wat krijg ik? Wanneer krijg ik het? Hoeveel levert het op? Deze vragen worden veelal door de directie van de onderneming gesteld. Het BART model helpt het beantwoorden van deze vragen en ze op de goeie manier toe te passen. De afkorting BART staat voor Budget, Activiteiten, Resources en Tijd. Deze begrippen zijn van grote invloed voor het beantwoorden van de drie vragen en gelijk een plan om de oplossing in te voeren. Daarbij worden de volgende stappen doorlopen:

1. Opstellen budget Het budget kan gesplitst worden in twee delen, de kosten en de opbrengst van het project. De kostenzijde is niet zo problematisch om op te stellen. Deze wordt opgemaakt uit informatie die bij het bedrijf bekend is. Deze informatie kan uit interne maar ook uit externe bronnen worden verkregen. De kostenberekening bestaat uit alle kosten die voor het project gemaakt zullen worden. De opbrengstzijde is daarentegen lastiger te bepalen omdat het niet makkelijk is om een schatting te maken welke opbrengsten een project oplevert want dit ligt voornamelijk aan de marktontwikkelingen. Toch moet dit gedaan worden om de derde vraag te kunnen beantwoorden. Het is logisch dat een project wat meer kost dan het opbrengt weinig interesse opwekt bij de opdrachtgever. Het kan natuurlijk wel dat het een investering betreft wat op langere termijn voordelig is.

 2. Vaststellen activiteiten Ieder project heeft een doelstelling en om deze doelstelling te bereiken moeten er een aantal activiteiten uitgevoerd worden. Een activiteit moet duidelijk geformuleerd worden en eventueel voorwaarden aan verbonden worden. Bijvoorbeeld dat er pas met uitvoering gestart mag worden als een andere activiteit al afgerond is. De uitvoerende personen zullen tegen uurtarief worden berekend voor de berekening van de kosten. Omdat alle activiteiten onderlinge relatie met elkaar hebben is het goed om van te voor een planning te maken bijvoorbeeld met een Ghantt chart. Een Ghantt chart geeft een schema van de volgorde van de activiteiten weer. De uitgevoerde activiteiten op het project worden producten gerealiseerd die opgeleverd moeten worden. Dit is meteen antwoord op de eerste vraag (Wat krijg ik?). Als de kosten van een verandering in het product hoog zijn en de aanpassing van het product klein is, dan zal de opdrachtgever niet snel de kosten aanvaarden. Deze beslissing staat dan ook helemaal los wat het uiteindelijke resultaat is.

3. Bepalen Resources De resources die nodig zijn, bijvoorbeeld medewerkers, apparatuur, werkruimte, etc, worden per activiteit bepaald. Hierbij moet er duidelijk worden welke resources en hoeveel er nodig zijn. Dit komt allemaal in het projectplan te staan en de kosten van de resources worden weer in de kostenberekening opgenomen.

4. Vaststellen nettotijd en doorlooptijd Om de tweede vraag (Wanneer krijg ik het?) te beantwoorden moet er een planning gemaakt worden van de tijd. De nieuwe vraag die hieruit ontstaat (Wanneer het product eventueel winst kan opleveren) kan dan ook beantwoord worden. Bij het begrip tijd wordt rekening gehouden met de nettotijd en de doorlooptijd. De nettotijd is het totale aantal uren dat medewerkers aan het project bezig zijn voordat het is afgerond en de doorlooptijd is de werkelijke tijd die verstrijkt tussen het begin van het project en het eind. Nadat alle stappen uitgevoerd zijn geeft dit model de onderneming een duidelijke planning op welke wijze de oplossing ingevoerd moet worden om het probleem op te lossen. Natuurlijk is een planning slechts een richtlijn. Soms moet er van een bestaand plan afgeweken worden door omstandigheden die vooraf niet kunnen worden bepaald. Het is dus belangrijk om een flexibele instelling te hebben om deze verandering van planning door te voeren. Het is niet zo dat dit model ook de aanpassingen in het plan begrenst. De directie van de onderneming moet zelf de grenzen vaststellen en in de gaten houden.

Voorwaarde is om alle processen en daarbij behorende kosten in kaart te brengen. Kosten zijn te verdelen in: Interne kosten: Unit level: kosten worden toegewezen per product. Batch level: kosten van activiteiten worden per batch, lot of serie toegewezen. Product level: kosten van activiteiten worden toegewezen aan gemaakte producten of aan de te maken producten. Een voorbeeld is alle kosten van research. Externe kosten: Facility level: kosten van activiteiten worden toegewezen aan algemene onderzoeksactiviteiten. Customer level: kosten van activiteiten worden overeenkomstig het product level toegewezen. Uiteindelijk zullen de externe kosten toch met een bepaalde sleutel verdeeld worden omdat deze niet kunnen worden toegewezen aan de producten. Na het vaststellen van de activiteiten kunnen de kostenveroorzaker vastgesteld worden. Dit zijn de gebeurtenissen die ervoor zorgen dat er activiteiten uitgevoerd gaan worden. Het doorrekenen van de kosten gebeurt door de kosten te vermenigvuldigen met de kostenveroorzakers (bijvoorbeeld totale aantal orders x de kosten van één order). Kosten verbonden aan onbenutte capaciteit of overcapaciteit worden in de analyse niet meegenomen. Om de analyse in goede banen te leiden dienen de volgende stappen gevolgd te worden:

1. Vaststellen van kostenobjecten

2. Vaststellen van de ondernemingsprocessen en de activiteiten die daarbij horen.

3. Bepaal de productiemiddelen (mensen, machines, computers etc.) om deze vervolgens geheel of gedeeltelijk toe te wijzen aan een activiteit.

4. Vaststellen van de kosten van de resources.

5. Vaststellen van de kostenveroorzakers.

6. Vaststellen van de kosten per activiteit.

7. Bepaal de kosten per kostenobject. Uiteindelijk ontstaat er een overzicht van de kosten zodat verborgen kosten zichtbaar worden. Met deze informatie kan een nieuwe prijsstelling ontwikkeld worden zodat de concurrentiepositie verbeterd kan worden.

Bij de kosten / batenanalyse wordt er een afweging gemaakt tussen de kosten en de te verwachten baten. Hierna wordt bepaald wat de voordeligste oplossing is. Er kan bijvoorbeeld een vergelijking gemaakt worden tussen de kosten voor de productie en distributie van een product en de verwachte opbrengsten van dat product. Zodoende dat de productiemanager de voordeligste oplossing kan bepalen. Of het product dan in het assortiment wordt opgenomen hangt van dat besluit af. Het “Return On Investment” (ROI) principe is een belangrijke factor als het gaat om de beslissing of het project uitgevoerd zal worden. Als de baten hoger zijn dan de kosten dan is het ROI van toepassing. Aangezien de baten bepaald worden door middel van de verwachte afzet, zal deze gebaseerd zijn op een extern onderzoek. De kosten / batenanalyse doorloopt de volgende stappen: De kosten bepalen, denk hierbij aan loonuren, distributie, machines etc. De baten bepalen, gebaseerd op alle voordelen zoals: omzet, kwaliteit, service, productiviteit etc. De ROI bepalen, de formule luidt: terugverdientijd = investering / jaarlijkse cashflow Het belangrijkste van de kosten / batenanalyse is dat de directie met de uitkomsten van de analyse een onderbouwde keuze kan maken over het wel of niet uitvoeren van een project. Daarbij wordt gekeken naar het financiële resultaat.

Ondernemingen houden zich voornamelijk bezig met hun afnemers, omdat daar de omzet te behalen is. Maar bij de inkoop kan er ook geld verdiend worden, dus door een beter inkoopbeleid kunnen de kosten beperkt worden. Het is dus belangrijk dat je gebruik maakt van een goed gestructureerd inkoopproces. Dit inkoopproces kan opgedeeld worden in 6 stappen die hieronder worden toegelicht:

Specificeren: Bij specificeren draait het erom dat het product/dienst dat wordt ingekocht aan bepaalde specificaties voldoet. Deze specificaties kunnen zijn:                                     Functionele specificatie: prestatie, output, gebruikersdoel etc. Technische specificatie: waar moet het product gebruikt worden? Commerciële specificatie: budget, kosten. Logistieke specificatie: éénheid, verpakking.

Selecteren: Tijdens het selecteren ga je kijken naar de specificaties die reeds opgesteld zijn en zoek je hierbij een leverancier. Het is dan belangrijk dat je overweging gaat maken wat voor jou het belangrijkst is en dan tussen de leveranciers gaan vergelijken.

Contracteren: Bij het contracteren proberen ondernemingen met elkaar een overeenkomst af te sluiten. Deze overeenkomst kan worden beïnvloed door gebruik te maken van schaalvoordelen, kortingen en contracten voor langere duur. Door te onderhandelen elkaar voordelen bieden. In z’n contract dient alles goed afgesproken te zijn, van mutaties tot looptijd.

Bestellen: Bij het bestellen komen er een hoop kosten te kijken, het is dan ook belangrijk dat je kosten zo laag mogelijk probeert te houden. Bijv. Als er 200 eenheden meer besteld worden dan verkocht worden, betaal je over deze eenheden opslag kosten. Het is dus belangrijk dat je gebruik maakt van een goede bestel strategie.

Bewaken: Het hele inkoop proces moet bewaakt worden. Houdt iedereen zich aan de gemaakte afspraken die in het contract vermeld zijn? Denk hierbij aan leveringstijden, kwaliteit en kosten. Is dit niet het geval zal hier direct op ingespeeld moeten worden. Dit kan leiden tot contactbreuk, indien de afspraken helemaal niet nagekomen worden.

Nazorg: Het is belangrijk om een goede nazorg te hebben. Enkele punten om op te letten zijn dan ook: Zijn alle mogelijke klachten afgehandeld worden? Moet het contract herzien worden? Hoe waren zijn prestaties? (Hierbij is vergelijkingsmateriaal nodig.)

Door toenemende intergratie tussen ondernemingen is het selecteren van een leverancier belangrijker geworden. Ondernemingen worden gedwongen om kosten te verlagen. Leveranciers moeten de leverbetrouwbaarheid kunnen aangeven, zodat de onderneming er zeker van is dat er op tijd geleverd wordt, om de productie zeker te stellen. Door het internet is er veel informatie vrijgekomen over leveranciers en kan de inkoper meer te weten te komen over de leverancier. Hierdoor kan de inkoper kritischer kijken of hun leverbetrouwbaarheid hoog is, dit doen leveranciers allemaal beloven en is te vinden door middel van referenties. Door de grote mate van leveranciers en de informatie die hierover te vinden is, is het selecteren van een leverancier een complex proces geworden.

Bij het maken van een selectie is het belangrijk dit in stappen te doen. Door de volgende stappen te volgen is het eenvoudiger een duidelijke selectie samen te stellen. Welke behoeftes heeft de onderneming: Hierbij ga je kijken welke behoeftes de nieuwe leverancier moet kunnen bevredigen. Deze behoeftes liggen voor iedere onderneming anders, tevens kan niet iedere leverancier aan deze behoeftes voldoen. Enkele voorbeelden van deze behoeftes zijn dan ook: leveringstijd, kwaliteit, ordersnelheid, prijs per m³ en vertrouwen. Maak een lijst van leveranciers: Deze kunnen leveranciers zijn die je doormiddel van een onlangs uitgevoerd marktonderzoek hebt gevonden, of waarmee al eerder contact geweest is. Het is essentieel dat je zoveel mogelijk informatie over deze leveranciers vergt. Vergelijk deze leveranciers: Als je alle informatie hebt ingewonnen over deze leveranciers, ga je deze vergelijken in hoe verre deze voldoen aan de vooraf opgestelde behoeftes. Door deze te vergelijken kun je al snel een selectie maken van leveranciers die in aanmerking kunnen komen. Deze vergelijking kun je maken door gebruik te maken van een vergelijkingstabel, waarbij je punten gaat toekennen aan de mate van relevantie van een bepaalde behoefte. Bijv. prijs heeft een weging van 0.3 terwijl kwaliteit een weging van 0.7 heeft. Leverancier kiezen: Vanuit deze selectie ga je kijken welke leverancier voor jou onderneming het meest geschikt is. Dus die het beste inspeelt op de behoefte bepaling. (indien er gebruik gemaakt is van een vergelijkingstabel de leverancier met het hoogst aantal punten) Na het doorlopen van deze stappen, krijg je een duidelijk overzicht van welke leveranciers het beste bij jou passen. Uit deze selectie heb je er een gekozen, de ultieme test om te kijken of deze leverancier bij jou past is door een order te plaatsen en van hier uit kun je uit een reflectie opmaken of het daadwerkelijk voor jou onderneming de beste leverancier is. Het kan ook voorkomen dat je gebruik maakt van 2 of meer leveranciers. (Verschillende vestigingsplaatsen of distributie districten.)

Klachten zijn kansen Een klant met een klacht, is een kans waarop ingespeeld moet worden. Door oprecht op deze klacht in te gaan versterk je tevens de band met de klant. Door deze klacht tevens ernstig en professioneel te behandelen kun je als onderneming fouten binnen je bedrijfsvoering of product en dienst verbeteren. Daarom is het opzetten van klachtenmanagement procedure van belang. Klachtenmanagement als verbeterproces

1. Luisteren Het is belangrijk om goed te luisteren naar de klacht van de klant. De klant zal dan ook snel een conclusie trekken over het product en als je z’n klacht behandeld, is het belangrijk dat je blijft doorvragen. Let er wel op dat je de klant niet onderbreekt, laat hem zijn verhaal doen en geef deze de rust. Zij hebben de informatie die jij wilt hebben.

2. Registreren Na het luisteren is het belangrijk dat je alle informatie die je vergaard hebt ook daadwerkelijk in detail registreert, zodat de klacht goed behandeld kan worden. Dit geeft de klant tevens het gevoel dat hij/zij serieus genomen wordt. Het registeren biedt vele voordelen, zo kunnen collega’s snel zien welke klachten er behandeld zijn. Later kan er ook geanalyseerd worden waar de grote fouten zitten, zouden er veel klachten over één onderwerp komen.

3. Oplossen Waar het voor de klant om draait is een oplossing. Deze kan snel gevonden worden, als de oplossing voor handen ligt. Dit is niet altijd het geval, zo kan er ook een probleem zijn dat iets complexer is. Dan is het raadzaam om het met een professional te overleggen. Neemt het veel tijd in beslag dan is het verstandig om de klant in te lichten over het tijdsbestek. Zodra een klant weet dat zijn klacht behandeld wordt zal deze een stuk rustiger worden. Het kan ook voorkomen dat er geen klacht voorhanden is, dan zou je eventueel de klant om een oplossing kunnen vragen. Let op onredelijke voorstellen mogen afgewezen worden.

4. Analyseren Je gaat allereerst kijken welke klachten het meest voorgekomen zijn en deze ga je analyseren. Tijdens het registeren heb je het voorwerk al gedaan, de geregistreerde informatie ga je nu analyseren. Doormiddel van deze analyse ga je kijken waar de problemen zitten en of de fout echt bij jou onderneming ligt. Zijn deze problemen op te lossen?

5. Aanpassen De klacht is nu geanalyseerd en vanuit deze analyse komen verbetervoorstellen. Deze kunnen varieren in aard, van hogere kwaliteitseisen aan je producten tot het openen van een extra vestiging. Door deze activiteiten te verbeteren, behoren de bijbehorende klachten tot het verleden.

6. Feedback Het is allemaal begonnen bij de klant met de klacht en daar zal het ook eindigen. Om de klant gerust te stellen laat je deze wat weten indien er iets aan de klacht gedaan is. Zo kun je de relatie met de klant weer verbeteren en als deze nogmaals een klacht heeft zal hij/zij deze doorgeven. Dit zou weer voor een verbeterpunt kunnen zorgen. Deze vorm van klachtenmanagement werkt wel alleen voor objectieve klachten. Dit wil zeggen alleen voor gegronde klachten die ook aantoonbaar zijn. Dit geldt dus niet voor subjectieve klachten, deze is een meer een mening van de klant. Hij/zij denkt dat er een fout is.

Dit model is goed te gebruiken om een goede systematische analyse van de bedrijfsomgeving te maken. DESTEP staat voor de volgende factoren: Demografische factoren Ecologische factoren Sociaal-maatschappelijke factoren Technologische factoren Economische factoren Politieke en juridische factoren Ondernemingen hebben zelf nauwelijks invloed op de macrofactoren, toch is het belangrijk om deze te onderzoeken omdat deze factoren wel invloed hebben op de onderneming. De factoren hebben vooral betrekking op: De aantrekkelijkheid van de markt waarin de onderneming actief is Het beleid dat de onderneming moet voeren m.b.t. bijvoorbeeld milieuaspecten en arbo-regels.

Toelichting op de factoren: Demografie Afnemers komen uiteraard uit de bevolking en daarom worden deze ook als factoren onderzocht.

Demografie: staat eigenlijk voor een beschrijving van het volk. De samenstelling van het volk kan veel invloed op de onderneming uitoefenen, denk bijvoorbeeld aan de vraag naar ouderenzorg door het toenemen van ontgroening en vergrijzing.

Ecologie: De zorg voor het milieu is in de afgelopen jaren veel belangrijker geworden dan voorheen. Ondernemingen krijgen te maken met milieuvoorschriften. Ook afnemers keuren het af als ondernemingen milieuonvriendelijk te werk gaan.

Sociaal: maatschappelijk De consumenten hebben een steeds grotere invloed op de onderneming. Het is daarom ook goed om te weten welke wensen de afnemers hebben.

Technologie: Belangrijke gevolgen van veranderingen in de technologie brengen dikwijls mogelijkheden voor het productieproces. Hetzelfde geldt voor communicatieontwikkeling.

Economie: Belangrijke voorbeelden zijn een stijging van het nationaal inkomen waardoor mensen meer koopkracht krijgen en een verslechtering van de internationale economie waardoor de concurrentiepositie verbeterd.

Politiek: Nieuwe wetgevingen beperken vaak de vrijheid van de onderneming. Omdat de politieke invloeden ook belangrijk zijn voor de onderneming moeten deze ook bekend zijn.

Imago en identiteit: Identiteit Het beeld dat de onderneming wil uitdragen. Een aantal belangrijke punten om de identiteit van u onderneming vast te stellen zijn: Ken uzelf: wie ben ik, waar sta ik voor en wat wil ik bereiken. Bij het creëren van een identiteit voor u onderneming is het belangrijk dat u aan de toekomst denkt. Wil ik groeien? Wil ik ooit verkopen? Door het creëren van een identiteit, krijgt u ook een imago mee. Ken uw concurrenten: Waar staan zij voor? Wat zijn hun sterke kanten? Als u, uw onderneming wil positioneren op de markt. Is het belangrijk dat u gaat kijken wat uw unieke eigenschappen zijn tegenover die van hun. Om een beter inzicht te krijgen op uw concurrenten, kunt u gebruik maken van een concurrentie-analyse. Ken uw klant: Kennis over uw klant is van groot belang zowel voor uw verkoop als het verband dat u wil leggen tussen u en uw klanten. Wat willen zij wel en wat niet? Wie is mijn klant? Deze vragen moet u, uzelf gaan stellen. Uw identiteit aanpassen op wat de klant van u verwacht. Als u reeds een identiteit hebt is het ook belangrijk wat vind de klant van die identiteit. De vraag van de klant is om uw aanbod op af te stellen. Zorg dus dat u genoeg informatie krijgt over uw doelgroep.

Dit kan door marktonderzoeken, doormiddel van een enquête die afhankelijk is van uw doelgroep. (Het verkrijgen van een duidelijk behoeftebeeld van de klant.) Imago Het beeld dat de klant heeft gevormd over uw onderneming. Het is dan ook essentieel dat dit beeld overeenstemt met het beeld dat u wil uitdragen. Dit beeld geldt ook voor uw werknemers. Dus imago kunt u in twee delen opsplitsen het beeld dat uw klanten hebben en het beeld dat uw werknemers hebben. De klant: Waarom is het belangrijk dat uw klant het zelfde beeld over uw onderneming heeft als dat uzelf heeft? Zodra klanten met een beeld bij uw onderneming komen dat u helemaal niet volgens hen heeft kan dit leiden tot ontevredenheid.

Het is dus niet alleen belangrijk dat u een goed imago heeft maar ook belangrijk dat die aansluit op uw identiteit. Een imago kun je beïnvloeden op verschillende manieren: Thema reclame Personeel Uw fysieke selling points Product/dienst Deze punten kunnen dan ook leiden tot een slecht imago, het is dus belangrijk om door onderzoek in de gaten te houden hoe de klant over uw onderneming denkt. Welk imago heeft u volgens hun. Dit kan wederom doormiddel van marktonderzoek. Uw werknemers Uw werknemers zijn ook een deel van uw identiteit en bepalen ook uw imago, vooral als deze in contact komen met de klant. Maar ook voor de werknemers is het belangrijk dat het bedrijf waar ze werken het gewenste imago heeft. Het is belangrijk dat de werknemer trots is dat hij bij uw onderneming werkt. Dit is niet alleen essentieel voor werknemers maar ook voor potentiële werknemers. Een onderneming waar de werknemer trots is op het imago van zijn werkplaats, zal langer blijven werken. Deze zal dus ook potentiële werknemers aantrekken. Deze verantwoordelijkheid ligt dan ook bij de HRM afdeling.