Robert Quinn wordt wereldwijd beschouwd als één van de belangrijkste autoriteiten op het gebied van verandermanagement. Hij is houder van het Margaret Elliott Tracy Collegiate Professorship of Business Administration en hoogleraar Organizational Behavior and Human Resource Management aan de Graduate School of Business, University of Michigan. Hij is een van de mede-oprichters van het Center for Positive Organizational Scholarship.

 Quinns onderzoek en onderwijs is gericht op veranderingen en de effectiviteit in organisaties. Hij is vooral bekend vanwege zijn concurrerende waardenmodel, dat erkend wordt als een van de veertig belangrijkste modellen in de geschiedenis van het zakenleven. Hij publiceerde vijftien boeken. De laatste drie boeken vormen een trilogie over veranderen: Diepgaande verandering (1997), Verander de wereld (2000) en De brug bouwen terwijl je erover loopt (2004). Het concurrerende waardenmodel Iedere manager herkent de spanning tussen beheersing en flexibiliteit van processen en een interne of externe oriëntatie van een organisatie. Het succes van een onderneming, zo stelde Quinn vast, is het goed kunnen omgaan met de diverse spanningen en op het juiste moment de nadruk kunnen verleggen. De twee dimensies (flexibiliteit vs. controle en interne vs. externe oriëntatie) vormen een raster wanneer men ze samenvoegt. Quinn hield zich hierna bezig met het definiëren van alle kwadranten die door dit model werden gecreëerd en noemde dit het 'Competing Values Framework'. In elke oriëntatierichting komen waarden en voorkeuren voor een bepaald beleid tot uitdrukking, welke met elkaar concurreren. In het Open Systems model zal er spanning zijn wanneer er controle wil worden opgelegd en stabiliteit moet worden gezekerd (Internal Process). Wanneer de productiviteit omhoog moet (Rational Goal), lijkt het moeilijk rekening te houden met de wensen van de medewerkers (Human Relations) Managersrollen Het model van Quinn geeft vervolgens invalshoeken om het gedrag dat in elk kwadrant van een manager gevraagd wordt te beschrijven. Hij verdeelde elk kwadrant in 2 rollen, zodat er 8 rollen met bijbehorende vaardigheden gedefinieerd zijn. De theorie, ondersteund door uitgebreid veldonderzoek is dat een effectieve manager in staat moet zijn in alle 8 rollen goed te presteren. De rollen en hun kernvaardigheden zijn: Stimulator Teambuilding, besluitvorming, conflict managen Mentor Inzicht in mensen, effectief communiceren, ontwikeling van medewerkers Innovator Leven met verandering, creatief denken, management van verandering Bemiddelaar Machtsbasis leggen, onderhandelen, presentatievaardigheden Producent Productief werken, de omgeving ervoor bevorderen, tijd- en stressmanagement Bestuurder Visie ontwikkelen en communiceren, doelen stellen, ontwerpen en organiseren Coördinator Projectmanagement, taken ontwerpen, crossfunctioneel management Controleur Informatie beheren, overvloed managen, kernprocessen beheren Taakgebieden Het model van Quinn is zeer veelzijdig en toepasbaar op velerlei situaties.

Zo geeft het ook een mooi inzicht in de verschillende grote taakgebieden van een organisatie, als verandermanagement, marketing management, project management en human resource management. En tegelijkertijd in de belangrijke waarden die daarmee samenhangen als creativiteit, effectiviteit, efficiency en flexibiliteit. Als een test vaststelt dat op een bepaald gebied de vaardigheden gemist worden in een bedrijf, kan snel en accuraat de gewenste ontwikkeling ingezet worden. De logische spanning die dat oproept aan de andere zijde van het spectrum wordt echter ook meteen herkend en kan worden opgevangen. Inzichten voor leiderschap Een leider van een organisatie doorziet de verschillende invalshoeken helderder en weet een tunnelvisie te voorkomen, wanneer hij bekend is met het model van Quinn. Daarnaast biedt het een mooi platform om de typische spanningen in management teams neutraal te benoemen en waardering van de ene invalshoek voor de andere op te bouwen. Ontwikkeling Het model kent een zekere dynamiek, een ontwikkeling van rollen wanneer een organisatie zich ontplooit. Hoewel alle taakgebieden door elke organisatie min of meer worden ingevuld, zal de nadruk zich als het ware in cirkels bewegen, naar een steeds hoger niveau van complexiteit, zodat een soort van spiraal naar boven ontstaat, die steeds verder uitdijt. Omdat hier grote lijnen geschetst worden blijft het overzichtelijk. In de praktijk vinden er natuurlijk tegelijkertijd ontwikkelingen op alle gebieden plaats. De denkrichting, oriëntatie, of zienswijze die cruciaal is, de competitie om beslissingen is echter herkenbaar in een bepaald tijdsgewricht in de groei van een organisatie. In geval van belangrijke dilemma’s kan de helderheid van oriëntatie helpen om beslissingen te nemen.